74 / 76
C
O L U M N
ERIK SMIDT IS EIGENAAR VAN ERCON CONTACTLENZEN & CONSULTANCY. ERCON IS EEN LEVERANCIER VAN CONTACTLENZEN EN LEVERT
AAN OPTICIENS, OOGARTS-PRAKTIJKEN EN AANPAS-INSTITUTEN. ERCON GAAT IN DE CONTACTLENSWERELD SAMENWERKINGEN AAN MET
BEDRIJVEN DIE MODERNE EN INNOVATIEVE PRODUCTEN FABRICEREN. ZO WAREN ZIJ DE EERSTE DIE EEN ZACHTE LENS MET ABERRATIE BLOK-
KING LEVERDEN VOOR EEN VERHOOGD CONTRAST. DEZE INNOVATIEVE ROL LIGT ERIK WEL. ZO HEEFT HIJ NAAST EEN VOORLIEFDE VOOR
HET VAK GROTE PASSIE VOOR ONDERNEMEN EN ZIET HIJ OVERAL KANSEN. DEZE KANSEN DEELT HIJ GRAAG MET U IN DEZE COLUMN IN
VAKTIJDSCHRIFT DE OPTICIEN.
We zijn er al bijna aan gewend V&D is niet meer. Ik blijf het echter vreemd
vinden dat een bedrijf wat zo’n vertrouwde plek in het straatbeeld was niet
meer bestaat. Ik moet bekennen ook voor mij was het al heel lang gele-
den dat ik iets bij de heren Vroom en Dreesmann had gekocht. Maar het
enkele feit dat we nog weten dat het heren Vroom en Dreesmann waren die
het bedrijf stichtten en dat de heren Dreesmann lange tijd als voorbeeld in
bedrijfsvoering golden zegt iets over de impact van het bedrijf in ons land.
Als je naar de geschiedenis van het bedrijf kijkt valt een aantal zaken wat
mij betreft op. Het bedrijf heeft een cyclus doorlopen waar mijns inziens
veel van te leren is. Het warenhuis was bij de oprichting een redelijke novi-
teit en groeide behoorlijk snel. Je kon zeggen dat het warenhuis Vroom en
Dreesmann zijn tijd vooruit was met zijn lage vaste prijzen en contante beta-
ling. Ook de veelheid van het assortiment was één van de dingen die in die
tijd niet gewoon was.
Bij opvolgingen zie je vaak dat de opvolger zaken anders aanpakt dan zijn
voorganger. Daar is op zich niets mis mee als de sterke kanten van het bedrijf
maar blijven bestaan. Wanneer je naar de situatie in de 80er jaren van het
Vendex concern kijkt, zoals het toen heette, kun je je afvragen of toen wel-
licht al niet de ondergang is ingezet. Het bedrijf had onder Anton Dreesmann
diversificatie zeer ver doorgevoerd en het Vendex concern zat in vele bedrijfs-
takken van kleding tot reisbureau en van supermarkt tot uitzendbureau. Een
dergelijk beleid hoeft natuurlijk niet tot een teloorgang te leiden maar in het
geval van Anton Dreesmann klaagde men wel dat hij te weinig een waren-
huisman was.
Een belangrijke oorzaak naar mijn idee van het faillissement van V&D ligt in
het feit dat er zich mensen aan de top met het bedrijf gingen bemoeien die
helemaal niets met retail van doen hadden. Het waren investeerders die voor-
namelijk bezig waren met hun zogenaamde ROI hoe kun je zo snel mogelijk
je investering te gelde maken. Zoals gezegd een aantal zaken van deze casus
zijn zeer interessant en leerzaam. De plaats van deze column is te klein om
een gedetailleerde analyse van het gebeurde te geven. Zoals altijd kun je veel
leren van dit soort situaties. En ik weet ook wel dat het in ca 600 woorden te
kort door de bocht is, zoals dat heet, om nu een volledig leerplan hier uit te
halen.
Een aantal zaken die van belang zijn als leermoment vanuit deze casus is
interessant zonder er diep op in te gaan.
Zoek uit waar je goed in bent en word daar beter in. In het begin was Vroom
en Dreesmann revolutionair met hun aanpak en ze rolden dat steeds verder
uit. Dit kon lange tijd doorgaan zolang de markt daarvoor niet verzadigd
was. Het bedrijf had ook een duidelijke visie hoe het naar zijn klanten toe
opereerde en, belangrijker nog, de klant wist waar hij aan toe was bij V&D.
Diversificatie kan goed zijn maar ook een valkuil. Doordat Anton Dreesmann
steeds meer en meer in verschillende bedrijfstakken wilde opereren werd
het gevoel van een goed warenhuis soms naar de achtergrond gedrongen.
Natuurlijk is het goed over grenzen heen te kijken en wellicht andere zaken te
doen zolang het geen negatieve invloed heeft op je kernactiviteit.
Nieuwe mensen moeten de kernactiviteit van een bedrijf kennen en onder-
strepen. Toen V&D in handen kwam van investeerders leek het wel of het
warenhuis een ondergeschikte rol had in het bedrijf.
Blijf vernieuwen. Om een bedrijf in de markt te houden moet op zijn minst
met je tijd mee gaan en soms een beetje voorop lopen. We weten allemaal
dat V&D dat de laatste jaren niet heeft gedaan.
De business case V&D kun je denk ik ook heel goed op de huidige optiek-
markt leggen. De vraag voor u is dan waar u staat. Ben tu een niche speler
met specialiteiten of kiest u een andere benadering. Ben u nog steeds met uw
hoofdzaak bezig of vragen andere zaken, door wellicht diversificatie, teveel u
aandacht. Gaat u met de tijd mee of loopt u achter en is dit wellicht nog in te
halen?
Een goede analyse op zijn tijd geeft een duidelijk beeld waar u staat. En al
heeft uw bedrijf niet de omvang van een Vroom en Dreesmann er is veel van
hen te leren.
Erik Smidt
D
E
O
P T I C I E N
N R
3 2 0 1 6
74
Zoek uit waar je goed in bent en word daar beter in