27 / 44
NB T M
a g a z i n e
n r
5 2 0 1 6
27
zijn voor onze leden op het gebied van inkoop, advies, verpakkingen, machi-
nes, gereedschappen, service en onderhoud en door zelf kwaliteitsingredi-
ënten te importeren. Beko is niet winst gedreven, maar keert de winst die de
dochterondernemingen maken uit aan de leden.
STRUCTUUR
Om alles voor eens en voor altijd duidelijk te hebben: wat is nu de orga-
nisatiestructuur van Beko? “Door de coöperatieve structuur onderscheidt
Beko zich sterk van commerciële bakkerij-organisaties. In de coöperatieve
gedachte staan de ledenbelangen centraal. De Beko-leden zijn eigenaren van
de coöperatie. Zij worden vertegenwoordigd door de ledenraad, die bestaat
uit actieve bakkerijondernemers uit vier regio’s. De coöperatieve structuur
is gericht op behoud van regionale betrokkenheid, invloed en belangenbe-
hartiging. De vier regio’s vaardigen daarom elk vijf bestuursleden af. Zestien
hiervan (uit elke regio vier) vormen de landelijke ledenraad. De andere vier
(uit elke regio één) vormen het hoofdbestuur van de Coöperatieve Vereniging
Beko.
TRANSPARANT
Uiteindelijk is er voor afnemers niet eens zo heel veel veranderd, zo merkt
Helma op. “Waar leden en klanten voorheen zaken deden met de Beko-
bedrijven, doen ze dat ook nu nog. Het bestuur is landelijk geworden in
plaats van regionaal daardoor hebben leden nu invloed op het totale beleid
van Beko en niet alleen op dat van de groothandel. Er is daarnaast veel meer
transparantie. Het lijkt complex, maar aan ons de taak om mensen goed te
informeren over wat Beko doet, wie Beko is en wat Beko kan.”
TOTAALPARTNER
“We staan als Beko zeker niet stil en veranderingen horen bij het proces waar
we middenin zitten. De organisatie wordt steeds efficiënter en we willen ons
steeds meer als totaalpartner opwerpen. Daarom hebben we input nodig van-
uit onze klanten. Om zo veel mogelijk tegemoet te komen in hun behoeften
hebben we klantenpanels gehouden en gevraagd naar hun bevindingen over
Beko. We willen weten wat klanten verwachten en wat er nog verbeterd kan
worden. We kregen van de deelnemers aan de panels tips en ideeën waar
we wat mee kunnen. Onder leiding van Hanno Spanninga zijn we dit traject
gestart en we hebben hele goede feedback gehad. Het mooie is dat onze
leden ons hoog hebben zitten, maar dat ze ook het allerhoogste verwachten.
Gevraagd naar welk punt ze ons zouden geven hoorden we vaak een acht of
hoger. Opmerkelijk genoeg gaat het dan niet alleen om de prijs, maar ook om
de service. Klanten verwachten van Beko de beste prijs gecombineerd met
een hoge servicegraad.”
“Na de klantenpanels hebben we besloten onze medewerkers te betrekken in
het zoeken naar oplossingen voor de aangegeven verbeterpunten. Hoe gaan
we ervoor zorgen dat we de leden een nog hogere service bieden? De mede-
werkers gingen dus heel oplossingsgericht kijken en er kwamen opvallende
ideeën uit deze medewerker panels. Het mooie is dat je de betrokkenheid
vergroot. We hebben de panels niet vrijblijvend georganiseerd, we moeten
hier wat mee doen. De bevindingen uit de klanten- en medewerker panels
worden binnenkort voorgelegd aan het bestuur en de directies van de doch-
terondernemingen met de intentie onze prestatie structureel te verbeteren.”
FOCUS
Wij vragen Helma wat het doel van alle veranderingen uiteindelijk is
geweest? “Beko meer positioneren als totaalpartner in business met alle
specialismen die we in eigen huis hebben door de communicatie met leden
te regisseren vanuit de coöperatie. En daardoor de coöperatie dichter bij de
leden brengen. Alle verwarring die ontstaan is en de onduidelijkheid over de
coöperatie bij leden en klanten had voorkomen kunnen worden met goede
communicatie. De focus vanuit ons blijft vooral gericht op de ambachtelijke
bakkerij in Nederland. We zijn volop in beweging en er gaat nog meer ver-
anderen. Verandering was nodig, maar nu zijn we wel op de goede weg om
samen te zorgen voor een goede toekomst voor de Beko-organisatie en haar
leden.”
Meer informatie:
Coöperatieve Vereniging Beko u.a.
Tel. +31 (0)413 316800
www.beko-cooperatie.nl